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Développer votre entreprise sans stratégie : Utopie ou réalisme gagnant ?

Développer votre entreprise sans stratégie : Utopie ou réalisme gagnant ?

Peut-on se développer et prospérer sans stratégie ?

Faut-il privilégier la stratégie, la tactique ou l’action ?

Et tout d’abord, 

Qu’est-ce qu’une bonne stratégie ?

 

Nous pouvons dire que c’est un ensemble de décisions prises par le dirigeant, cohérentes entre elles, engageant le futur à moyen et long terme et qui vont permettre à l’entreprise d’atteindre une rentabilité supérieure à la moyenne de son secteur d’activité.

Quelles sont les règles à suivre qui peuvent vous faciliter l’élaboration d’une stratégie gagnante ?

Règle N°1 Choisissez vos batailles : Ne pas vous battre sur tous les fronts, ni pour la 1ère place et évitez de surenchérir sur vos concurrents

 

En matière de concurrence, la bataille pour la 1ère place ne profite à personne et elle mène inévitablement à un jeu à somme nulle, à une convergence des offres de service où la réussite d’une entreprise dépend de l’échec des autres.

La surenchère n’est donc pas une stratégie.

Pour illustrer mon propos, regardons la réaction des concurrents du groupe hôtelier Westin Hotels lorsqu’il a décidé de se différencier avec une meilleure literie.

Après avoir passé un an à faire tester des matelas, des oreillers et de la literie et après avoir englouti des dizaines de millions de dollars dans ce projet qui a donné naissance au lit que Westin a appelé : « heavenly bed », tous ses concurrents l’ont copiés.

Hilton a eu son « serenity bed », Hyatt son « hyatt grant bed » et ainsi de suite….

Quelques années plus tard, la qualité des lits étaient redevenue la même partout, le surprix initial ne pouvant être maintenu par aucun des acteurs du secteur hôtelier.

Les hôtels n’ont pu rentabiliser complètement leur investissement et c’est tout simplement le secteur dans son ensemble et les consommateurs qui ont profité de la fin de cet avantage concurrentiel.

Règle n°2 : Focalisez votre attention sur l’amélioration de votre rentabilité plutôt que sur votre future croissance

La croissance n’a d’intérêt que si elle est rentable.

En effet, la concurrence, ce combat que livre toute entreprise pour maintenir un avantage sur son marché, est bien plus qu’une compétition pour gagner des clients et des parts de marché, il ne s’agit pas de vendre plus mais d’être plus rentable.

C’est donc un processus plus complexe dont l’enjeu n’est pas pour l’entreprise d’être la meilleure mais d’engranger la plus grande part de la valeur créée au sein de son secteur d’activité.

Vous pouvez utiliser le modèle des 5 forces de Porter pour visualiser et  comprendre les mécanismes de concurrence dans votre secteur d’activité sur 5 dimensions et sur chacune d’entre elles, identifier si le pouvoir de négociation est plutôt de votre côté ou pas.

Chaque fois que cela n’est pas le cas, cela signifie que la tendance de l’évolution de votre rentabilité est à la baisse et cela nécessite donc une prise de décisions, puis des actions afin d’enrayer le phénomène.

Il faut tenir compte de l’effet combiné des 5 forces car elles agissent ensemble sur les prix, les couts et l’investissement nécessaire pour entrer dans le jeu de la concurrence.

Pour illustrer l’utilité de cette analyse, prenons l’exemple du secteur de la micro-informatique à la fin des années 90, marché alors dominé par IBM.

Deux fournisseurs super puissants, Microsoft et Intel ont commencé à s’approprier une plus grande partie de la valeur créée dans ce secteur.

Le PC est alors devenu un bien d’usage courant, ce qui donnait plus de pouvoir aux clients.

C’est à ce moment que sont arrivés dans ce secteur des entreprises asiatiques, ce qui a intensifié la concurrence et exercé une forte pression à la baisse sur les prix.

C’est dans ce contexte qu’en 2005, l’ancien leader du marché, IBM a décidé de jeter l’éponge, après avoir constaté une trop forte baisse de l’attrait de ce secteur.

Il en a tiré les conclusions et a vendu  son activité PC à LENOVO.

Règle n°3 : Créez une valeur élevée et unique pour vos clients

La raison d’être d’un avantage concurrentiel n’est pas d’écraser vos concurrents mais bien de créer une valeur élevée dont une grande partie pourra être capturée vos clients et surtout que cette valeur soit, ou soit perçue par vos clients comme étant UNIQUE.

Votre avantage concurrentiel se manifestera à terme par la rentabilité plus élevée qu’il vous procurera.

La création de cet avantage concurrentiel temporaire, vous permet d’établir un lien précis entre la valeur que vous créez, les activités que vous mettez en œuvre pour la créer (votre chaine de valeur) et la rentabilité que vous obtiendrez par la suite  (votre compte de résultats).

La création de cet avantage vous permet de créer de la valeur et de le faire différemment de vos concurrents, ce qui vous donnera à court terme les bénéfices suivants :

  • une performance supérieure à eux.
  • La fixation d’un  prix de vente supérieur à ceux de vos rivaux.

Prenons l’exemple des constructeurs automobiles américains, qui jusqu’en 2009 vendaient leurs véhicules en offrant à leurs acheteurs des remises substantielles.

En 2010, FORD a cessé de suivre cette ligne en prenant la décision de lancer son nouveau modèle, la Fusion.

Vantée par la presse spécialisée pour ses nombreuses qualités et pour sa fiabilité, cela justifiait un surprix du fait du consentement du client à payer.

Sur les bénéfices records de FORD cette année 2010, un tiers était attribuable à cette hausse de prix.

Une fois l’avantage créé, il s’agit ensuite de le maintenir dans le temps.

Ce principe est simple à énoncer mais plutôt difficile à réaliser aujourd’hui :

Pourquoi est-ce difficile de transformer un avantage concurrentiel temporaire ?

en un avantage concurrentiel durable ?

C’est précisément ce que nous allons voir avec la règle N° 4

Règle n°4 : Augmentez la solidité de votre avantage concurrentiel : Renforcez votre proposition de valeur et faites là évoluer dans le temps pour maintenir son exclusivité

L’analyse de vos avantages concurrentiels temporaires vous a permis d’établir un lien précis entre la valeur que vous créez et les activités que vous avez mises en œuvre pour créer cette valeur et également avec la rentabilité additionnelle que vous obtenez.

Comment rendre EXCLUSIF votre avantage concurrentiel et surtout comment MAINTENIR votre avantage concurrentiel dans le temps ?

La manière la plus simple de transformer un avantage concurrentiel en avantage EXCLUSIF est d’adapter votre chaine de valeur, et vous avez 2 choix possibles :

  • Soit de proposer une offre de services radicalement différente de celle de vos concurrents
  • Soit de proposer une offre de services légèrement différente mais dont la déclinaison opérationnelle va être très différente

Dans le premier cas, vous travaillerez essentiellement sur votre réponse EXCLUSIVE aux besoins exprimés par

Vos clients et vos prospects.

Dans le deuxième cas, vous travaillerez sur vos COMPETENCES ORGANISATIONNELLES

Et vous prendrez les décisions nécessaires pour les transformer en COMPETENCES ORGANISATIONNELLES DISTINCTIVES.

Avant d’aller plus loin, soyez convaincu de ces 3 constats issus de l’analyse de nombreuses  stratégies gagnantes et  stratégies perdantes :

  • L’élaboration de votre proposition de valeur unique constituera le point de départ de la construction de votre stratégie gagnante
  • Votre stratégie gagnante devra inclure des choix qui iront au-delà de vos choix Marketing et Commerciaux.
  • Si vous constatez après avoir pris vos décisions stratégiques, que votre chaine de valeur n’est pas suffisamment adaptée, cela signifie que votre stratégie n’est pas suffisamment pertinente, et vous devrez revenir en arrière sur ce processus itératif que représente l’élaboration d’une stratégie gagnante.

Pour illustrer mon propos, je prendrais l’exemple du Groupe IKEA qui définit son positionnement stratégique comme suit :

« IKEA opère une focalisation de son offre de services sur la base du prix

Cette focalisation s’appuie sur les besoins d’un groupe clients très ciblé, les jeunes qui veulent du style à bas prix, et elle offre à ses clients un ensemble d’activités spécifiquement adaptés à leurs besoins.

En cela, les activités et services offerts différent fortement de ceux de ses concurrents et notamment de son principal ,  CONFORAMA.

Sur quoi repose la solidité de votre avantage concurrentiel et comment le faire évoluer pour avancer vers la mise en place de votre stratégie gagnante ?

C’est l’objet de notre règle N° 5

Règle n°5 : Renforcez votre positionnement stratégique : Sachez dire non à vos clients et établissez clairement ce que vous ne ferez pas et ce que vous ferez

Pour avancer sur votre positionnement stratégique, vous commencerez par identifier quel pourrait être votre positionnement concurrentiel distinctif, c’est-à-dire quelle sera la valeur unique que vous allez proposer à vos clients.

Vous pourrez déterminer cette valeur unique en répondant aux trois questions suivantes :

  • Quels sont vos clients cibles (utilisateurs finaux, canaux de distribution) ?
  • Quels sont leurs besoins (produits, caractéristiques, services) ?
  • A quel prix relatif allez-vous commercialiser votre offre de service (votre prix relatif résultant de la comparaison entre votre prix de vente et ceux de vos concurrents) ?

Ce point de la valeur unique que vous proposez constitue pour moi le premier critère de succès de votre stratégie.

Le deuxième point consiste à vérifier que votre proposition de valeur unique s’appuie sur « des activités que vous mettez en place et dont la concrétisation sera différente de celle de vos concurrents ».

C’est là que résidera votre avantage concurrentiel.

Si cette vérification de « la concrétisation de vos activités différemment de vos concurrents » est positive, vous obtiendrez une chaîne de valeur adaptée, ce qui représente pour moi le deuxième critère de succès de votre stratégie.

Beaucoup d’entreprises acceptent un peu trop vite des demandes de leurs clients qui les amènent à sortir de leur proposition de valeur initiale et donc à produire une nouvelle proposition de valeur ne reposant plus sur leurs compétences clés.

Ces entreprises constateront plus ou moins rapidement une baisse de leurs résultats.

Vous pourriez donc reformuler, comme suit, mon principe n°5 :

Vous ne devez pas plaire à tout le monde.

En effet, établir une bonne stratégie, c’est choisir consciemment de mécontenter certains clients et la construction d’une

Bonne stratégie suppose également de réaliser des ARBITRAGES.

Qu’est-ce qu’un arbitrage ?

Un arbitrage, c’est l’équivalent d’un carrefour pour un conducteur : s’il prend une route, il ne peut pas en prendre une autre en même temps.

Ainsi, si vous choisissez de proposer une offre Premium à des clients fortunés, vous ne pouvez pas en même temps proposer une offre économique à des clients moins fortunés, ou en tous cas, pas sous la même unité économique, donc pas sous la même marque.

Votre stratégie n’aura de sens que si vous établissez clairement ce que vous ne ferez pas.

C’est grâce à ces arbitrages, que vous pourrez créer et maintenir vos avantages concurrentiels sur la durée.

Vous aurez à faire de tels arbitrages quand vous êtes confrontés à des choix incompatibles, c’est ainsi que vous serez amenés à refuser certains clients pour mieux en servir d’autres.

C’est grâce à la solidité de vos choix que votre stratégie deviendra difficile à imiter et c’est précisément l’ensemble de vos arbitrages qui expliquera par la suite les différences de prix et de coûts entre vous et vos concurrents.

Pour ceux qui prétendent que les concurrents peuvent copier toute position sur le marché, je prendrais l’exemple du secteur aérien et de Continental Airlines. Elle était la sixième compagnie aérienne mondiale en termes de passagers transportés jusqu’à sa fusion avec United Airlines en 2012.

En 1993, ils constatent que Southwest Airlines s’en sortait très bien avec son modèle économique et ils prennent la décision stratégique suivante :

Tout en maintenant sa position de compagnie aérienne offrant des prestations complètes, elle s’est mise à s’aligner sur Southwest sur plusieurs itinéraires de point à point.

La compagnie a baptisé ce nouveau service « Continental Lite »

Elle a éliminé les services repas de première classe, a augmenté la fréquence des départs, baissé les tarifs et diminué les temps de rotation au sol à la porte d’embarquement.

Continental restait une compagnie offrant un « full service » sur les autres itinéraires, si bien qu’elle a continué d’utiliser les agences de voyage et sa flotte mixte d’avions, ou à assurer la l’enregistrement des bagages ou la réservation des sièges.

Cependant Continental a rapidement constaté qu’une position stratégique n’est pérenne qu’à condition de faire des arbitrages, c’est-à-dire à condition de savoir transférer des « ressources » d’une activité à une autre.

Choisir des servir des repas ajoute des couts et ralentit le temps de rotation à l’embarquement.

Elle ne peut pas à la fois choisir de servir des repas et de ne pas servir des repas, sans supporter des inefficacités majeures, ce qui s’est effectivement produit.

En 1995, Continental Lite disparaissait, 2 ans après sa création.

Règle n°6 –  Vous aimez nager : Choisissez la couleur de l’eau de votre piscine et adoptez une stratégie Océan Bleu

Après avoir choisi les arbitrages nécessaires pour maintenir  la pérennité de votre avantage concurrentiel et de votre positionnement stratégique, vous allez maintenant choisir la couleur de l’eau de votre piscine :

  • ROUGE ou BLEU ?

Vous pouvez choisir une stratégie traditionnelle, appelée  OCEAN ROUGE et basée sur une différentiation par les couts ou par les prix, si votre marché n’est pas complètement saturé.

Si vous opérez sur les marchés Européens aujourd’hui, beaucoup de secteurs d’activité sont aujourd’hui saturés et vous engager ou persévérer sur ces marchés avec une stratégie traditionnelle performance, là où les produits se ressemblent de plus en plus et où la guerre des prix fait rage, n’est pas propice à vous assurer une belle performance.

Vous devez donc vous affranchir des contraintes de votre marché et saisir la véritable opportunité qui consiste à créer des OCEANS BLEUS, des espaces de marché non exploités.

Pour ce faire, vous pouvez réaliser un saut de valeur en faisant appel à l’innovation stratégique, qui s’appuie sur le principe de l’innovation-valeur.

Cette innovation stratégique bien exécutée introduira un bouleversement majeur du marché qui peut être de deux ordres :

  • Soit le nouveau business model s’impose et devient le nouveau modèle de référence
  • Soit un nouveau marché est crée

Pour bien comprendre l’innovation stratégique, revenons au principe de l’innovation-valeur.

Qu’est-ce que l’innovation-valeur ?

Je vous propose de sortir du cadre de votre « cycle de ventes » et de vous mettre à la place de votre acheteur en regardant son « cycle achats » :

  • La valeur pour votre acheteur sera déterminée par la combinaison de l’utilité de votre offre pour lui ainsi que de son prix.

En parallèle à votre posture d’acheteur, reprenez maintenant votre propre posture de dirigeant :

  • Votre innovation n’aura de sens que si vous êtes capable de la réaliser avec une bonne maîtrise de vos coûts.

C’est la combinaison de ces deux postures, réunissant utilité-acheteur, prix de l’offre, maîtrise des coûts que nous appellerons innovation-valeur.

Pour que cette innovation-valeur dure le plus longtemps possible, il est souhaitable que vos collaborateurs  la soutiennent.

Votre innovation-valeur et donc votre « stratégie océan bleu » ne sera viable qu’aux deux conditions suivantes :

  • Le prix d’utilité, les coûts et les hommes sont alignés
  • Votre approche sera globale et stratégique plutôt qu’opérationnelle ou  fonctionnelle.

Pour illustrer ce qu’est l’innovation stratégique, je me réfère à la réflexion d’un dirigeant en 2003 :

« Les voitures sur un trajet donné sont sous-occupées alors que le coût du transport ne cesse d’augmenter »

Partant de ce constat, Frédéric Mazella a fondé BLABLACAR en 2004, site internet dédié à la pratique du covoiturage.

Le concept est simple : Des conducteurs publient sur Internet les détails de leur trajet, leurs places disponibles et les passagers les acquièrent en ligne à un prix correspondant au partage des frais d’essence et de péage. Blablacar perçoit une commission d’environ 10% sur cet échange réalisé en ligne.

Si nous traçons les courbes de valeur comparées d’un trajet en train avec celle d’un trajet avec Blablacar sur la base de
6 facteurs clés de succès : rapidité du voyage, confort, sécurité, attractivité prix, convivialité et flexibilité des horaires et des trajets, nous constatons :

  • L’attractivité relative du train est meilleure sur les 3 premiers
  • Sur les 3 derniers critères, celle de Blablacar est nettement meilleure

Les clients attachant plus d’importance aux attributs attractivité prix, convivialité et flexibilité, les résultats parlent d’eux même :

  • En 2015, Blablacar annonce une nouvelle levée de fonds de 200 Millions de dollars en vue d’accélérer. Son déploiement dans les pays d’Amérique latine et d’Asie.
  • En 2016, sur ce nouveau marché du covoiturage créé seulement 12 ans plus tôt, Blablacar compte plus de 200 Millions de membres dans 19 pays sur 3 continents.
  • Enfin, cette société est aujourd’hui valorisée 1,6 milliards de dollars et rentre dans ce club fermé des licornes, ces start-ups technologiques dont la valorisation dépasse le milliard d’euros.

L’innovation-valeur est-elle durable ?

C’est ce que nous allons voir dans notre dernière règle.

Règle n°7 : Allez au-delà de la stratégie Océan Bleu : Prenez le pouvoir sur votre secteur, sur votre marché et intégrez la tactique dans votre stratégie

Qu’en est-il aujourd’hui de la pertinence des « modèles stratégiques » énoncés précédemment ?

Les modèles de PORTER des années 80 ont été partiellement remis en cause et remplacés par le modèle de Renée Mauborgne et Kim Chan développé dans leur livre : Stratégie Océan Bleu : Comment créer de nouveaux espaces stratégiques – 2001

En 2010 dans la revue MIT Sloan Management Review, « What Every CEO Needs to Know About Nonmarket Strategy », David Bach et David Bruce Allen estiment que l’avantage concurrentiel durable s’obtient par un engagement Dans les questions sociales, politiques et environnementales dans le cadre de la stratégie d’entreprise.

C’est sans aucun doute vrai, mais nous pouvons d’aller plus loin en affirmant:

Tout ce que vous élaborez au niveau de votre stratégie d’entreprise devrait en fait intégrer tous les aspects tactiques dès la conception de votre stratégie. 

A y regarder de plus près, beaucoup de belles stratégies échouent du fait de la manière dont elles sont exécutées, tout simplement parce que les aspects tactiques n’ont pas été intégrés lors du processus d’élaboration stratégique.

Comme un général qui penserait en termes tactiques, les économistes dont s’est inspiré PORTER raisonnent souvent en prenant les règles du jeu comme fixées.

En traitant les règles du jeu et l’environnement comme fixées, tout ce qui est en dehors des cinq forces devient secondaire.

Ce modèle très pertinent dans les années 80, ne peut plus s’appliquer en l’état aujourd’hui du fait du changement en continu de ces règles du jeu.

Etant donné le rythme du changement politique, social et technologique aujourd’hui, vous ne pouvez vous permettre d’ignorer cette dimension dont les facteurs vont bien au-delà de la chaîne de valeur pour atteindre le cœur de votre prise de décision et de votre modèle d’affaires.

Cette vision « à 360 » de votre environnement vous permettra de créer une stratégique dynamique et intégrée qui présentera les trois caractéristiques suivantes :

  • CONTINUITE dans les axes stratégiques que vous avez déterminés,
  • FLEXIBILITE dans le déploiement opérationnel de vos objectifs stratégiques.
  • COHERENCE dans la manière dont les activités sont liées les unes aux autres.

Cette notion de stratégie dynamique et intégrée traduit votre triple préoccupation :

  • Intégrer les aspects opérationnels dès l’élaboration de votre stratégie
  • Vous adapter en permanence au niveau tactique et opérationnel en fonction des changements identifiés dans votre environnement.
  • Toujours maintenir vos arbitrages dans le temps qui soutiennent votre avantage ainsi que la cohérence de la combinaison de vos différentes activités entre elles

Pour ancrer votre stratégie dynamique et intégrée à la fois dans la stratégie et la tactique, vous pouvez vous créer une certaine forme de pouvoir reposant sur votre capacité à définir les règles qui vont régir l’engagement de vos collaborateurs.

C’est là que réside, le vrai succès du déploiement opérationnel réussi de votre stratégie.

Lorsque vous créez une direction du développement durable par exemple, vous avez le choix entre deux possibilités :

  • Vous greffez la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) à une stratégie qui existe déjà
  • Ou vous intégrez votre démarche RSE dès le début de votre processus d’élaboration stratégique.

Très clairement la deuxième solution vous donnera des résultats nettement meilleurs.

L’illustration de cette dernière règle fera l’objet de la publication d’un article à part entière, lors de mes prochaines Newsletters.

Si nous revenons à notre question initiale :

Développer votre entreprise sans stratégie : Utopie ou réalisme gagnant ?

Nous prenons conscience de l’existence de trois scénarios :

  • Développer votre entreprise sans stratégie
  • Développer votre entreprise avec une stratégie pertinente et un échec dans son exécution
  • Développer votre entreprise avec une stratégie pertinente et un succès dans son exécution

Il ressort de l’analyse des entreprises qui suivent une stratégie que les échecs s’expliquent, dans la majorité des cas, par une importance insuffisante et par une priorisation trop faible des moyens alloués à l’exécution.

Pour aller au-delà de ce constat, nous pouvons conclure :

Suivre ces 7 suggestions peut indéniablement vous
aider à construire une stratégie gagnante.
Mais, est-ce à dire qu’il n’est pas possible
de gagner sans stratégie ?

Cela dépend finalement de votre personnalité de dirigeant.

C’est pour cela que les analystes financiers étudient avec soin les personnalités et les parcours des dirigeants et de leurs proches collaborateurs.

C’est également pour cette raison que des modèles comme DYNASTRAT ont été crées : Pour pouvoir prendre conscience plus facilement des forces énergétiques gagnantes, neutres ou perdantes, que vous pouvez mettre en œuvre :

  • Au niveau de la gouvernance et du conseil d’administration.
  • Ou du dirigeant et de son comité de direction.
  • Ou au niveau des managers de l’entreprise.

Certains dirigeants, plutôt que construire une stratégie, préfèrent se fier à leur intuition et adopter le modèle start-up, orienté vers l’excellence opérationnelle par l’expérimentation et qui peut se résumer ainsi :

Expérimenter, se tromper, tomber, se relever, recommencer !! 

Ils parviennent, semble-t-il à réaliser leurs objectifs prioritaires avec moins d’efforts et plus de plaisir qu’en passant par la case STRATEGIE, et cerise sur le gâteau, ils arrivent aussi à mieux motiver leurs collaborateurs !!

Mais cette réussite suppose de mettre en place un environnement bien spécifique, surtout en phase de forte croissance, pour que ce modèle ne se transforme pas en :

Expérimenter, se tromper, tomber, et… ne pas se relever !! 

Source: http://connecsens.com/index.php/reader-39/developper-votre-entreprise-sans-strategie-utopie-ou-realisme-gagnant

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